面对日新月异的技术变革和知识更新。根据集团公司发展与建设的需要,重点做好以下几方面的工作:其一,要保证职工培训的持续性。不能一次培训就一劳永逸,根据企业生产的实际需要,设备技术的更新,实行持续多次培训教育。其二,要保证持续培训的全员性。对企业生产过程的全体人员,包括生产操作层、专业技术人员、管理层和最高决策层,从生产工人直至处长全员参与,营造学习型企业。其三,做好持续培训的适应性,培训内容适应总公司的发展、适应市场经济需求,结合岗位规范,有重点地加强新信息系统、新上岗人员的培训,搭建学习的平台,制定学习计划,在规定的期限内取得上岗资格。
在教育培训中,载体的选择和确立是决定工作效果的一个十分重要方面,因此在平时工作中一是:定时培植载体,我们规定每周一下午为学习日。二是:开辟网上教育课堂。针对下属单位分散、人员集中较难的特点,我们利用局域网,建立管理网站,开辟《网上知识库》、《技术交流》平台,拓宽知识传授和经验交流的空间与渠道,为职工获取新知识提供一流的学习平台。现在上局域网学习已成为很多职工获取知识的一种方式。三是:以活动为载体。积极开展各种知识竞赛、岗位技能比武等学习教育活动,激发学习与工作热情。
质量信息系统涉及系统架构、软件开发、数据库管理、网络及硬件维护、系统操作等方方面面。随着信息系统功能的不断完善,信息管理涉及的范围越来越大,系统正常运行相应的维护工作变得很庞大。因此,加强相关培训,充分发挥各技术人员的专长很重要。老师根据自己的实践经验编写了非常实用的教材,分专业特长开办培训班,效果很理想。先后举办了“计算机常见故障维护知识”、“网络故障判断及维护”等效果良好。通过培训使员工学会了计算机及网格故障判断方法及常用维护知识,在工作遇到问题自己能及时处理,同时减少了设备的维修费用。
管理培训生项目指企业集中各种资源对具备高层管理潜能的年轻人进行一定时期的，较为系统、全面培训的长期项目，是为企业发展和员工管理生涯打下良好基础的一种制度。管培生入职后，通过系统的课程培训、轮岗、表现评估等环节，有望直接成为企业各个岗位上的中层管理人员。经过多年的实践探索，管培制度的确取得了较为明显的成效，使得人才培养质量有了显著提升，帮助企业选拔并培养出符合企业长期发展的战略性管理人才。
管培生制度在国外相当普遍，通用电气、联合利华、渣打银行、马士基等著名企业都将其作为企业后备管理人才储备与开发的重要途径。管培项目的成效吸引了我国众多本土企业竞相效仿。但是这个项目的实施需要花费很多的时间、经费、人力物力的投入，具有很大的风险性。怎样减少项目实施的风险？对管理培训生进行有计划的培训与开发就成了项目实施中的关键。
管理培训生是企业的战略人才储备，人才质量和发展潜力都比较高，将来有可能成为企业中高层管理者，对他们的培训应区别于一般的新员工培训。而很多企业没有真正意识到管理培训生的角色，盲目实施管培生项目，在培训阶段提供的培训内容单调、简单，缺乏战略性和系统性，不能引发培训生的兴趣和斗志，使得很多培训生在工作中迷失了方向，放松了对自我的要求。
管培生的培训内容跨度很大，但同时培训时间较长。因此在培训设计中应该注意培训课程设计的系统性。但很多企业并没有意识到这一点，设计培训课程和轮岗安排都带有很大的随意性。员工往往不清楚整个培训项目的课程和周期安排，无法做到心中有数。往往是安排的讲师谁有时间谁就来讲课;课程没有贴合企业价值链和业务模式层层深入，导致员工无法深入理解本企业的运营规范，也不利于对行业和企业形成系统和战略的认知。
公司的管理层对于管培生项目的资金投入和有效实施起着决定性的作用，只有得到管理层足够的重视，管培生项目的实施才能得到组织上下的关注，为资源获取和成果转化奠定了很好的基础。但很多企业只是简单地把它归结于人力资源部的工作，这样的话，后期业务层面和公司层面的培训很难得到支持性部门的有效配合。对培训效果会产生非常大的影响。
培训评估不仅仅是培训结束后的培训效果评估，而应该贯彻在培训决策制定、培训项目实施的过程中，最终实现培训效果最大化。然而许多企业实施了几年的管培生项目却未对培训项目进行系统且深入的评价。从多个管培周期来看，任何培训项目都不可能一蹴而就，过程反馈和效果评估恰恰能够反映培训设计中存在的问题，为接下来管培生项目培训方案的再设计提供参考;从管培培训的目的来看，无培训效果评估就不能做到优胜劣汰，最后导致公司花了很多却没有做到有效的培养和甄别真正的管理人才。
培训需求分析包括两方面。一方面是收集培训信息，既要收集管培生项目期内企业的战略发展和公司的业务需求信息，还要分析管培生群体的知识现状和学习需求;另一方面是对信息进行整理和分析，收集到的需求信息并非一次性全部满足，应该结合企业战略进行整合，以便指导培训设计方向。一般来说，可以综合采用基于胜任力的分析和缺口分析方法。
（1）基于胜任力的培训需求分析。基于胜任力的培训需求分析主要是从岗位任职要求和管培生个人能力情况两个方面进行分析，职位和个人胜任力得到界定后，培训需求的确定就比较容易。结合管培生的职业发展通道来看，企业希望培养他们胜任未来中高层管理岗位的能力，而不同的企业在战略目标、商业模式和企业文化等方面都存在很大区别，相应地，与其他企业相比，管培生成长为本企业的管理者，在能力、素质要求方面有共性也有差异。因此，企业可以参考“胜任力通用模型”，并根据自己公司的定位和未来行业发展所需要的管理者胜任要求做好培训生的培训需求分析。
（2）基于目前和未来发展的缺口分析。培训的作用是弥补缺口，通过发现缺口最终确定培训需求。管培生进入企业后，其工作安排并非单纯、被动的参加公司组织的各项培训，而是在培训之余主动参与到企业日常工作中去，或者在轮岗学习的同时贡献岗位价值，是一个分阶段的培养和实践过程。因此，管培生培训需求的确定，要结合企业目前业务发展的实际和现阶段人员需求，分阶段性满足管培生的培训需求，将希望达到的水平和他们已有的水平结合起来设定现在所需的培训水平。
要做好管理培训生的培训管理，首先是培训课程的设计和讲师的选择一定要有针对性。并且讲师的选择具有相对的权威性。一般来说，集团公司的总裁或总经理、公司的职业经理人、各业务部门负责人和优秀员工、外部职业生涯规划专家、人力资源专家、商务礼仪及商务谈判专家等，都应该列入培训讲师的行列中。人力资源部应该结合公司商业模式和业务发展情况，沿企业发展-职业发展-业务类型（主）-各部门分工与协作-未来战略发展等角度来设计培训课程，并为相关课程有针对性的选择讲师。这些讲师都是前期的课程开发和培训以及未来培训期内跟踪辅导的导师，为管培生提供最权威和系统的培训，才能真正帮助每一位管培生尽快的适应企业、熟悉工作。
首先需要得到高层的支持，使高层达到共识，最好能参与制度的设计。其次是获取企业中层的配合，关键在于鼓励企业中层参与制度的设计与实施，并给子适当的授权，可选择中层作为导师候选人。最后，获取普通员工的理解，得到普通员工的帮助。这样能够增强管理培训生对企业的归属感，强化对培训生制度的认同和投入热情。所以，人力资源部在管培生制度实施前须做好协调工作，使企业各级员工在思想上认同，行动上配合，管培生项目在实施中才能发挥最大的效用。
首先，对于培训项目实施效果可以对管培生直属上级、管培生和普通员工进行调查来分析。其次，在培训期结束后，企业应该按照“晋升或出局”的原则，评估培训生每一阶段的表现，根据评估结果，合格的受训者才有机会被提拔为经理人。这样才能时刻激发管培生的学习热情，在每一阶段都努力提升自己的综合能力。
管理培训生的培训计划必须遵守的首要原则是：以企业的发展战略为依据，要有超前性。管培生计划的培训期一般在2-3年，有些企业的时间周期甚至更长，期满结束后管培生走上管理岗位。因此，管培生计划的制定和提出应该站在企业发展和人力资源战略的角度，一定要与企业发展战略所要求的人力资源的结构、层次相配套。
[1]刘宏鹏.吕臣，管理培训生项目的瓶颈问题及其改进[J].中国人力资源开发，2011（5）
当前阶段，尽管企业的发展面临诸多的竞争和挑战，但是仍然有很多企业对工商管理培训的重视程度较低，特别在一些正在发展中的企业，这一问题尤其明显。发展中企业更为关注的是，针对短期利润
的技术学期，所进行的培训只针对生产和营销人员，反而忽视了对管理人员的培训。在他们的意识中，工商管理培训是浪费时间的表现，他们宁可把时间花在监督企业员工的工作上，也不愿意提高自身
的管理素质。另外，在一些发展比较稳定的企业当中，虽然也经常进行工商管理培训，但是参加培训的管理人员更多的是将其作为任务去完成，远没有认识到工商管理培训，对企业未来发展的重要意义
由于企业从上到下都不够重视工商管理培训，使企业管理人员和培训人员都难以积极主动的参与到培训过程中，更多的是将培训当作任务去完成。因此，在培训过程中，培训的内容比较单一，也没有根
据社会经济的发展创新培训的内容。这就导致了一些企业虽然进行了工商管理培训，但难以达到预期的效果。
当前企业工商管理培训的另一个严重问题，就是培训的师资相对落后，主要表现在培训师的学历低、缺乏实践经验、业务素质不过关等。这些问题的存在，使得培训教师很难提供良好的培训，也就难以
在一些企业的工商管理培训过程中，培训师为了让参与培训的人员能够顺利结束培训，其进行考核的内容都比较简单，考核的方式也比较单一。在考核过程中，对考核的严肃性也不重视，造成培训考核
要想成功地开展企业工商管理培训，①要转变企业管理人员和企业员工对工商管理培训的态度，使其充分认识到工商管理培训对企业发展的重要意义。这首先需要领导人员端正对培训的态度。只有领导
干部在思想上重视培训，才能使整个企业也提高对工商管理培训的重视程度。②领导干部要重视宣传和教育，使企业内部的员工也转变对工商管理培训的态度，使员工明确工商管理培训的重要性。企业
的管理人员和企业员工要将工商管理培训作为一种投资，从而增强工商管理培训的紧迫感和责任感，认真参与工商管理培训，进而提高整个企业的管理素质，以应对企业未来发展所面临的竞争和挑战。
“提高工商管理培训质量，关键是要抓好教师队伍建设。”。因此，要想改善企业工商管理培训的质量，就要提高培训的师资水平。而“现代化的市场经济在知识的生产、消费及分配和之上建立起来的
经济，是与过去的农行与工业经济相对的新型经济，它要求各个工商管理人员一定要有竞争意识，有国际经济、国际贸易及国际金融等思想，只有这样才可以适应新时代的发展要求。”所以，新时代对
于从事工商管理的培训师，提出了专业化的要求。在具体做法上，首先，要建立严格的师资认证体系。应该从思想政治教育、管理理论知识以及企业管理实践等多个方面，综合地考察师资队伍的技术水
平。同时，还要注重对培训师的培训，保证培训师的理论知识随时得到更新，并让培训师参与到企业的管理实践当中，从而发现培训的新方法。另外，企业还应该拓宽培训教师的引进渠道，多参加国际
性质的交流活动，以提高师资队伍的整体素质，为企业的工商管理培训提供坚实的保障。
由于培训对象在企业当中所处的位置不同，使得培训过程存在一定的难度。因此，丰富培训的内容和培训方式也是十分必要的。随着科学技术的不断发展，培训的方式也应该进行一定的转变，将传统方
式与现代方式相结合，将理论讲授与案例教学相结合，使受训人员充分理解书本上的理论知识，从而保证其理论与实际能够充分的结合。同时，应发展个性化培训方式，按照培训对象的不同，安排不同
的培训内容。通过这样的方式，提高工商管理培训的灵活性，以吸引更多的企业管理人员和企业员工参与到培训过程中来。
虽然企业内部的管理人员和企业员工有很多参与培训的机会，但是他们往往只将培训当作一种任务来完成，没有充分认识到培训的重要性。因此，企业管理人员要深入分析参与培训的员工的心态，转变
其参与培训的态度。具体来说，企业要尽可能地创造良好的培训环境。①从理论教学到课外实践，再到最终的培训考核，都要有一个良好的环境，以激发参与培训员工的积极性和主动性。②另外要深入
分析参与培训员工的心态，从根本上改变参与培训的员工的心态，使他们明确自己参与培训的目的，以及对企业发展的意义。③培训过程中还要注意加强对员工的启发性和针对性，促使受训员工能够积
极主动的参与培训，从而能够切实地从培训过程中，学习到充分的企业管理知识，并能够灵活的运用到企业管理的实践当中去，以达到培训的线结语
通过以上分析，我们充分认识到了企业工商管理培训，可以提高企业员工的整体素质，增强企业实际竞争力，有效地实现企业经济效益，使企业能够更好地满足社会主义市场经济发展对其的要求，并建
立起符合市场经济发展的现代企业管理制度。从这个层面上说，企业工商管理培训对于企业的发展具有重要的现实意义。本文希望通过这些对策建议，能够有效地提高企业的工商管理培训质量，起到优
目前，对任何一个煤炭企业来说，对企业员工进行培训是提高员工工作效率的一个重要方面，也是满足员工职业生涯发展的重大举措。但是，在对煤炭企业的员工进行培训的过程中，没有完善的管理体系是无法达到培训效果的，因而，精细化管理在煤炭企业培训中的应用越来越广泛，并且也取得了理想的效果。
现代管理学普遍认为，科学的管理一般主要包括以下三个层次：第一个层次是规范化；第二个层次是精细化；第三个层次是个性化。目前，随着市场分工的精细化程度越来越高，精细化管理已经发展成为现代管理的必然要求，尤其是对媒体企业来说，其培训过程涉及的细节精细化程度更高，精细化管理模式的应用必然会取得较好的效果。但是，精细化管理并不是一种繁琐管理和复杂管理，而是从系统的角度来考虑企业的价值，并且给企业带来更大的效益。因此，精细化管理是系统地解决企业经营管理过程中的关键环节，并且对其主要控制点进行把握。
在煤炭企业实现精细化管理之前，首先要实现煤炭企业管理的数据化，主要是由于数据化是实现精细化管理的基础。精细化管理一般是通过对数据的收集、分析和研究等过程，进而确定具体的管理方式和问题解决措施。在煤炭企业培训过程中，对每一个细节都实行精确化和数据化，这就是煤炭企业应用精细化管理的重要依据。
目前，精细化管理要求企业能够不断进行改进和管理技术的创新，不仅要求企业能够不断改进其产品的质量，更加要求企业的管理手段不断进行创新和改进。所以，持续改进是精细化管理的核心部分。由于精细化管理在企业的每一个环节中都会体现出来，只有不断进行改进和优化，才能保证精细化管理能够适应企业发展的需要。
对任何一个企业来说，其核心都是人，因而企业的精细化管理的核心也是人。由于精细化管理要求企业的每一个员工都能参与进来。一方面，企业的每一个员工都是精细化管理的对象和参与者；另一方面，企业的每一个员工都是精细化管理的主体。只有企业的所有成员都参与到精细化管理中来，才能将精细化管理落实到位。一旦企业的员工不能参与到精细化管理过程中，在企业应用精细化管理就失去了其意义和价值。
管理作为一门学科，精细化管理思想的提出就是一种创新。由于精细化管理要求企业的管理者不断分析和改造企业的管理手段，因而精细化管理的实质也是一个创新的过程。所以，精细化管理的一个重要特征就是持续改进，一旦精细化管理在企业应用的过程中缺乏创新，就无法体现出精细化管理的价值。
在煤炭企业培训过程中实行精细化管理时，由于精细化管理的实施涉及到企业的所有员工，因而需要提高煤炭企业所有员工对精细化管理的认识。只有这样，才能保证企业的员工能够统一思想，形成企业凝聚力，从而实现企业长远发展的目标。
目前，精细化管理尤其强调其流程的标准化和精细化，并且对有关精细化管理的管理制度需要做出明确的规定，在煤炭企业进行培训的过程中找到实行精细化管理的切入点，从而做到在培训的每一个细节都严格按照流程来完成，这也是应用精细化管理的重要体现。因此，在煤炭企业培训中应用精细化管理时，有必要加强煤炭企业内部有关精细化管理的制度建设，旨在提高煤炭企业管理的规范化和标准化，通过提高煤炭企业员工的素质来体现培训的效果。
在煤炭企业培训过程中应用精细化管理的一个前提条件是管理手段的精细化。尤其是随着信息技术在煤炭企业中的应用越来越广泛，将信息技术作为一种有效的资源，应用于煤炭企业的培训过程中，能够有效地提高培训的效果。因此，信息技术在煤炭企业培训中应用，能够实现煤炭企业资源的统筹规划、有效整合和保证安全等。
目前，精细化管理在煤炭企业培训中的应用主要包括以下几个方面：第一，煤炭企业培训部门的设立及人员配置。将精细化管理应用于煤炭企业时，首先应该明确的就是培训部门的职能及员工配置工作。第二，制定煤炭企业培训工作规划。由于煤炭企业培训工作的总规划会直接关系到企业未来发展的方向。第三，煤炭企业培训需求的分析。在对企业的员工进行培训前，首先应该对其培训需求进行准确和系统的分析，这也是决定企业培训是否成功的关键。一般主要包括组织分析、岗位分析和人员分析三个方面。第四，培训技术的开展。由于煤炭企业的培训具有较强的针对性和实用性，这就导致煤炭企业的培训过程比较复杂，因而应用精细化管理有助于其培训计划的实施，这也是决定煤炭企业培训计划能否完成的关键所在。第五，加强培训师的培养。由于煤炭企业的培训具有一定的针对性，这就要求其培训师应该具有很强的专业性，这也是精细化管理在煤炭企业培训过程中的主要体现，这样才能提高煤炭企业培训效果。第六，精细化管理能够为煤炭企业的培训项目提供保障。在煤炭企业培训过程中应用精细化管理，有助于煤炭企业有效地整合和落实培训计划。同时，煤炭企业也能够建立科学化的培训制度，确保培训过程的规范化，通过对煤炭企业的培训进行精细化管理，有助于整个培训项目的完成。第七，精细化管理有助于对煤炭企业培训效果的评估。在煤炭企业完成其培训过程后，对整个培训效果进行评估是必不可少的一个环节，同时这样的评估过程也有利于不断改进煤炭企业的培训工作。由于培训效果的评估会贯穿与整个培训过程，这同时也给精细化管理提出了更高的要求。第八，精细化管理能够实现对煤炭企业培训过程的监控。只有加强对煤炭企业培训过程中的每一个环节进行监控，才能保证每一个培训项目能够高效完成，最终能够实现整个培训目标。因此，在煤炭企业培训过程中应用精细化管理是提高其培训效果和促进煤炭企业长远发展的重大举措。
总而言之，对煤炭企业来说，对其员工进行培训是满足企业长远发展的一个重要方面。目前，培训已经被认为是一个企业的投资，但是企业培训过程中的管理环节不可避免地会出现一些问题，因而精细化管理在企业培训过程中的应用能够有效的解决这些问题。首先，建立完善的企业培训体系；其次，严格按照规范制度执行其培训工作。精细化管理作为一种全面的 管理模式，是将精细化管理的思想和价值落实到煤炭企业培训的全过程，实现对每一个员工的精细培养。只有这样，才能真正解决煤炭企业培训过程中出现的问题。
[1] 赵真玉.精细化管理在企业培训中的应用[J].财经问题研究，2013（5）：189-190.
[2] 王鹏程.精细化管理在煤炭企业的应用[J].中国高新技术企业，2013（35）：99-100.
在社会主义经济体系中，企业占据着一大主导地位，而在快速发展地过程，若想保持地位不变，企业必须不断增强自身管理水平，稳步发展。因此，在内部管理上，工商管理培训课程的开展成为企业不可忽视的重要事项，而课程开展的好坏也直接影响管理人员能力培养的效果大小，同时进一步决定了企业是否满足于经济发展需要，所以后续的工商管理培训显得由为关键。
当前工商管理培训在企业没有得到应有的重视，尚存在一些问题迫切需要解决。有的企业工商管理意识比较淡薄，不愿在员工工商管理培训方面加大投入，也不愿让员工挤出更多的时间来接受工商管理培训。有的企业在工商管理培训方面的师资力量明显不足，没有组建一支高水平的工商管理培训队伍。此外也有的企业为了进一步压缩费用支出，常常不愿高薪聘请能力较强的培训师，而去聘用能力相对较差的培训师，导致工商管理培训效果难以提升。也有的企业在工商管理培训的考核形式较单一、考核不严，一些企业工商管理培训考试走过场，开卷考试，也可能存在学员相互抄袭的现象。主要表现在以下几点：
在目前经济发展中，企业一方面不仅要应对来自外界不同领域的竞争与压力，同时要不断提升自身能力，从而往往只重视短期效应，将重心放在对生产及销售人员培训上，忽视了真正需要培训的管理人员。如此长期发展，企业内部的稳定性与持久性得不到保证，面对紧急突发情况时，可能由于技术能力不到位而出现经济危机;另一方面，在一些发展比较稳定的企业中，虽然开展了工商管理课程培训，然而管理人员并没有意识到课程培训对企业未来发展的重要性，使得在验收成果时并不能达到理想的效果。
从最初培训的课程设置到最后对管理人员培训结束，一个看似完整的流程体系，其最终产生的效果却并不理想甚至几乎不会得到任何结果。造成原因来源于企业管理人员从开始就没有确立明确的培训目的，而仅仅把它当作一种任务去完成，使得培训效果并不好，同时，在另一方面，培训教育方也没有对课程加以重视，使得培训内容简单枯燥，脱离实际，不能起到良好的教育效果。
目前企业工商管理培训还没有充足的实践经历，体系仍不完整，没有过多的实例进行参考学习，培训师能力未能得到完全保证。因此，对于培训经验不足的情况下，企业管理培训就不能达到所期望的要求。
在学员培训最终考查时，培训师为了让学员都能通过考核，设计的问题都相对简单，考核方式也都有固定模式。这样的一种形式，达不到培训真正考察的目的，检验不出学员真实的掌握情况。
成功的企业管理离不开领导的前期宣传工作，让管理人员认识到企业未来发展需要，端正培训学习态度，从而在培训过程中达到一个高效的学习效率。企业管理部门根据自身企业需求，制定合理的培训规划，有计划地安排培训课程，让学员能够学有所用，真正地融入学习中。在这样的一种层面上，培训投资会收到最大效益，企业整体效益不断上升，员工水平也有了根本提升。
师资力量的建设，是提高培训质量的关键。所以如果想要企业工商管理培训的质量有所提升，首先要把教师队伍建设好。第一应该从管理理论知识掌握的熟练程度、思想政治教育、和企业管理的实际操作等几个方面，对教师队伍的技术水平进行综合严格地考察，建立严格的师资验证系统不仅如此，还不能忽视对培训师的培训，随时更新培训师的理论知识，并让培训师参与到管理企业的实际操作中去，进而创造新的培训方法。不仅如此，企业还必须多参加国际性质的交流。
由于时代不同，培训对象所处在的位置也不同，企业工商管理培训应当有其特定的针对性。在不同领域上，利用科学的手段制定多类别的培训模式，将以往传统的培训制度同现代的发展模式进行联系，不仅注重对理论知识的讲解，同时，贯穿实际生活的案例，有理可循，有证可查，保证管理人员都能有深刻的认识;在培训课程安排上，针对不同人员的特征，提出针对性建议，找到适合个人需求的管理形式。
管理企业的人员要深入探究参加培训的人员的心理，改变他参加培训的心态。说详细点就是，企业要尽其所能地营造好的培训氛围和环境。不管理论学习还是课外操作，再到最后的考察，都必须在一个好环境下进行，这样可以让参加培训的人更加积极主动。此外还要对参加培训的人的心理进行深入了解进而分析给他们听，让他们明白培训自己为什么参加培训，对自己和企业有何意义。在平日的培训中还要有针对性和启发性，这样使被培训者学到的东西在实践中能更灵活运用，被培训者提升了自己的能力，他们会更积极主动，从而为企业创造更多的价值。我们的培训也就有了意义。
综上所述，借助之前的描述和分析，我们对企业工商管理的培训有了更详细的认识，其对于企业的发展有着巨大的影响。通过这些对策建议，希望能够有效地提高企业对培训的重视，从而提高企业管理的水平，让企业能发展的更长久。
在我国企业中，管理培训生项目经历了十余年的实践与发展，有效解决了企业中高管理人员的断层问题，通过各部门管理人才空缺的及时填补，增强了企业积极应对各种经营危机的能力。同时，管理培训生项目的执行也在很大程度上提升了企业的软实力，确保了企业文化的传承与核心管理团队的可持续性。毋庸置疑，在促进企业经营战略目标的实现方面，管理培训生项目产生了多方面的经营价值。
企业管理培训生项目以人性化的个人职业生涯规划和广阔的晋升空间吸引了众多优秀毕业生的青睐，企业通过有计划地选拔，将综合能力较强的应届大学毕业生作为培养对象，并引导管理培训生根据企业的项目规划从基层一步一步地接受不同程度的培训、实践、评估等工作，不仅有助于管理培训生熟练掌握不同部门的岗位技能，更有利于他们深刻地了解企业的运行环境和运行方式，从而为企业量身定做出高素质、高效率的后备管理人才。与企业外聘高管相比，通过管理培训生项目的层层考核，管理培训生能更加了解企业的内外部环境，对企业的责任心和忠诚度也明显偏高，他们更善于利用有限资源为企业创造更高的价值，更有可能表现出超强的企业管理能力。
管理培训生项目可谓是企业储备管理人才的蓄水池，企业可以根据自身的发展方向和经营特点自由扩充管理培训生项目规模，有针对性地培养企业高管所需的管理能力和技术技能，通过企业高素质后备管理人才的有序补充，及时解决企业出现由于各种原因所导致的管理岗位人员空缺问题，有效避免企业由于人岗不匹配或人才缺失而导致的损失，确保企业管理人才的延续性。
管理培训生一般来自于校园招聘，刚踏出校门的大学生具有很强的可塑性，通过为期3～5年的专业化培训后，不仅能熟练掌握岗位的专业知识和基本技能，同时对企业文化和企业管理价值观产生更深刻的理解。能够经得住考验的管理培训生在接受组织重任后，通常会长期坚持自身的企业文化与管理价值。例如，企业管理培训生项目通常会将员工的职业生涯规划与企业经营战略目标有机结合起来，通过对员工职业生涯发展的科学规划，帮助员工正确认识自己的技能特长和兴趣爱好，使员工能够找到更加适合自己的岗位，培养员工对企业的归属感，强化员工对企业文化的认同感。尤其对于知识型员工，他们一旦对企业文化产生认同，往往会全身心致力于企业的经营发展，并持续建设积极向上的企业文化。
相比之下，外聘高管如果不能与企业文化和管理价值产生契合，不仅不能为企业带来正效益，反而将会对组织凝聚力和向心力造成巨大的冲击。因此，管理培训生项目能帮助企业积极传承文化价值与管理观念。
一般来说，企业管理培训生项目成本远远低于外聘高层管理人才所需要的引进成本。
首先，通过企业管理培训生项目可以帮助企业大大降低高管引进所需要的猎取费用、熟悉工作环境的时间成本、了解企业运作方式的培训成本等。
其次，高层管理人员的错误聘任，往往对企业经营产生很大的摧毁力。通过管理培训生项目，企业通常能比较准确地了解员工的优势和劣势，全面掌握相关的知识技能、绩效、忠诚度等关键特征，便于更准确可靠地选拔管理人员，避免因招聘或晋升决策失误造成不必要的损失。
另外，管理培训生项目作为企业培养后备管理人才的重要渠道，代表着企业未来的决策能力与发展潜力，决定了公众对该企业的经营能力所拥有的信心。例如，对于上市企业来说，成功的管理培训生项目会赢得公众更多的信心，带来股票市场上的显著优势。因此，企业管理培训生项目有利于增强企业的社会价值。
在竞争日趋激烈的市场环境中，企业可以通过管理培训生项目有针对性地培养各部门、各职位、各级别所需要的优秀管理人才。一方面，可以在项目执行过程中，通过各部门的深度轮岗，帮助管理培训生更好地了解企业的产品性能、供应商与客户关系等信息，确保管理培训生能够全面掌握企业的经营资源，深刻理解企业的运行规则和战略目标，促进企业创新能力和竞争能力的提升，确保企业经营战略的可持续发展。另一方面，管理培训生项目有助于企业有效提拔和留住核心员工，及时补充各岗位所需要的管理人员，提高工作岗位的连续性，以强大的管理人才队伍保持企业在行业中的竞争优势。
当然，企业管理培训生项目也存在着一定的局限性，存在例如培养周期长、投资风险大、投资回报慢、对相关制度建设要求严格等不足之处，但就企业的长期经营而言，管理培训生项目为企业发展带来了诸多优势。
企业的成功19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。进入二十一世纪及知识经济的出现，为教育培训奠定了物质的和理论的基础。面对着市场经济日益激烈，企业要想在复杂多变的环境中生存与发展，必须在技术、设备、管理、资金等生产要素某方面或几方面拥有竞争优势，而任何竞争优势的创造与获得均来源于人才。可以说企业之间的竞争归根到底是企业间人才的竞争，各国企业都把人才的资源看作企业的第一资源，那么人才的竞争说到底是学习力的竞争，学习力的竞争实质上是培训理念和培训效能的竞争。
培训管理不仅可以较好的评价一个员工的现有能力，更能提高他们的能力和素质，充分挖掘潜能，为企业带来无法估量的增值效应，一个企业的培训搞得好不好，直接影响这个企业的人才素质和竞争力，所以世界级的大公司都不惜成本大力发展培训，甚至企业内部的人才培训比教育部门更加完整和人性化，而且企业培训直接配合企业发展战略的需要。作为基层通信运营企业，面对剧烈的市场竞争环境，尤其要重视各层次的员工的业务知识和技能培训，由此而带来的培训管理工作也显得非常重要，由于企业职工工作层次不同，所需掌握和使用的各种技能不同，因而必须针对不同层次，各有侧重地进行培训。
信息产业已成为当今工业发达国家众多产业中最活跃最有生命力的先导性高技术产业，是现代经济形成和发展的支柱和条件。其发展水平的高低直接制约了工业化经济向信息化经济转变的速度和程度，并对一个国家，乃至整个社会的经济走向具有决定性的意义。作为现代通信运营企业的一个主要运作特征就是市场竞争剧烈，剧烈的市场竞争要求对企业的决策层、中层管理层、一般员工的岗位能力要求非常高。基层通信运营企业（本人现从事地市级通信运营企业的培训管理工作，因此本文涉及的基层通信运营企业指地市级的通信运营企业）企业决策层的正确决策决定了企业在市场开拓和运作方面的正确方向，如果没有正确的决策，可以想象这将会给企业在市场竞争中带来被动直至企业在当地市场占有率的大幅下降，导致企业成本上升、利润下降；有了正确的决策，就要看企业中层的执行力了，企业的中层管理人员主要就是执行力的提升，另外一个层面上讲，企业的创新能力也是源于这个层次；一般员工的岗位能力在企业的运作中主要表现在对中层管理层的指令的正确执行，这就要求一般员工的岗位业务技能要适应岗位的要求，这个层面的员工的岗位技能决定了在市场竞争中该企业能否最终取胜。打个简单的比方，企业有了正确的决策，良好的执行力，但是在具体执行时，市场营销能力、产品（网络）落后于竞争对手，用户不能接受企业的产品（业务），则该企业还是不能在竞争中最终取胜。由此来看，现代通信运营企业的培训管理主要分为以下三个层次：
一些企业对培训是重视的，但是苦于没有摸索到一条很好的培训管理途径，所以培训带来的效益迟迟不能看到，在很大程度上打击了进行培训的信心。培训已经被列入一种管理方法，自然是有一定的理论在的。首先培训内容是员工选择培训的首要条件，如何让众多培训课程展示在员工面前，而又不占用太多工作时间呢？其次企业进行培训的对象虽然都是同一个企业的，但是可能来自不同的部门，他们有着不同的职涯规划，如何对培训课程进行科学分类，让学员有的放矢呢？再者培训课程有深有浅，培训者对学员的水平是难以估计的，只有让学员自己来选择课程才是最科学的。还有培训方式众多，内训、外训，什么讲师，什么场地，什么时间，这些凌乱的安排需要花费众多人力去处理。而且培训的效果也是需要监督的，尤其是外训，必须严格监督他们的培训是否真的对员工有效，对企业发展有利，这也会需要专人去处理。
一般来说，企业决策层培训管理工作由上级分公司决定和决策层的自身学习力决定。因本人从事的地市级通信运营企业的培训管理工作主要涉及企业的中层管理人员和一般员工的岗位培训，因此本文主要侧重阐述上表中第2、3层次的企业中层管理层和一般员工的培训管理。
作为培训管理人员，要根据企业的生产经营发展需要组织好企业的全年培训工作，要做好以下几个方面的工作：
中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志，大多数管理人员(75％)都属于这一类。第二类是明星型管理者，他们工作成就显著，具有巨大的发展潜力。第三类是问题型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型管理者，他们目前的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，应引导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。
基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地指示；其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧，他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。
一般员工的岗位能力在企业的运作中主要表现在对中层管理层的指令的正确执行，这就要求一般员工的岗位业务技能要适应岗位的要求，这个层面的员工的岗位技能决定了在市场竞争中该企业能否最终取胜。因此对一般员工的培训主要就是要针对各个岗位的特点，进行岗位技能提升的培训。如技术人员要加强所管理的设备的各类人机命令的熟悉并对设备性能有较为深入的了解并能进行快速的故障判断和故障排除；网络优化人员要对各类测试软件熟悉并对网络的各类参数、设备调整方法进行熟练掌握；市场营销人员要掌握各类营销技巧并能敏锐的捕捉市场信息和竞争对手的动态，对营销手段进行有效的调整；客户服务人员要熟悉公司的各类业务准确回答用户提出的各种提问并能帮助用户迅速解决各种各样的问题；营业人员要熟悉各项业务的办理并能主动和用户进行有效沟通帮助用户选择合理优惠的通信服务。
(1)讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。也可以由技术熟练的公司员工和已受培的员工给同岗位的员工进行专业技术、服务的讲解。
(2)讨论法。讨论或称为研讨，适用于对企业中、高层管理人员的培训。由培训者提出一些问题(企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的事件)，组织受训者运用概念、原则和原理讲座这些案例，并鼓励每个受训者积极投入讨论。讨论的指导者在主持讲座时应注意：清楚地指出问题的核心；让每位受训者参与讨论；对细小问题不要过于纠缠；阻止个别人夸夸其谈，独占讨论局面的现象；最后，对讲论的问题应该提供清晰而明确的结论。此外，还应摸索、收集一些“怎么办?”，供大家讨论。比如在销售公司产品时，客户说：“你们的产品太贵了”，如你回答不贵，客户就会觉得没面子，如回答贵，客户就要你降价。学员们通过讨论，认识到产品的价格与质量和服务的关系后，回答这类看似两难的问号题时就能应付自如了。
(1)案例分析法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决问题的方法。这种培训方式不但可以对案例进行详细的解剖，给受训人员提供了较好的方法论，对于指导者（如公司的技术人员）还能增加成就感，提高了他们的工作积极性。
(2)经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若干个组，每个组代表一个“企业”。指导者给每个“企业”一定的人力、财力、物力和信息等资源，并提出经营管理或一些管理上的问题。要求各“企业”去完成经营目标解决管理上的问题。例如，指导者提出的企业经营目标为“增加利润”若干万元，要求各“企业”提出达标的方案，其内容应包括：促销的预算、策略和手段(广告、派推销人员……)；开发新产品的可行性，降低成本、费用的具体措施等。
然后，由各“企业”把自己的方案及决策过程讲述一遍，进行交流，促进思考和分析，以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力。
正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机；其次，要考虑受训者能否接受培训课程内容(指受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距)；第三，要考虑受训者的健康状况、身体特征、工作态度、岗位技能、兴趣爱好等。
此外，企业的培训内容必须按照员工所担任职务的层次来确定，循序渐进地进行，不可跳跃。因为过于超前的培训(低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。
企业培训的对象是成年人，培训方式必须与成年人的学习规律相适应。成年人的特点是记忆力相对较差，但理解能力强，并具有一定的工作和社会经验。因此，采用参与式的培训方式是比较合适的，即在培训过程中，培训者应多用实例并创造更多的机会使受训者将自己所了解和掌握的知识和技能表现出来，以供其他受训者参考。适当采用“吊胃口”的方式和其他技巧可提高受训者的学习兴趣，多表扬少批评能增强学员的学习信心，还应该重视受训者提出的意见和问题，集思广益，有利于提高培训效果。
此外，在培训材料的编排上，尽可能考虑到趣味性，深入浅出，易记易懂，充分利用现代化的培训工具，采用视听材料，以增加感性认识。书面材料力求形式多样化，多用图表，简明扼要。
一般来说，每年年初我们根据各部门的工作特点和公司全年的工作重点，让每个部门制定出一个大致的培训计划，当然这种计划是有其局限性的，我们培训管理人员就会召集各部门管理人员进行计划的评估，根据评估结果进行培训内容的调整。接下来就是针对不同的培训内容进行有效的师资组织、人员场地落实，培训的各项检查；年中再进行一次评估并对培训计划进行适当的调整。
现代通信运营企业最大的特点是各项新技术的应用较为广泛，因此各类设备供应商、系统集成商等组织的技术培训较多，而根据合同额的大小，参加培训的人员又是有限的，因此组织好外培人员回来后的再培训在通信运营企业中显得尤为总要。我们一般根据不同设备厂家的产品由相关部门制定优秀的岗位人员参加培训并和其签定培训合同，合同内容中除了对员工服务企业的年限有限制外还对员工的培训有效性有规定，这样既保证了参加培训的员工能有效进行学习掌握知识，又能对员工对企业有一定的服务期，防止有些员工掌握了某项技能后被竞争对手挖走或跳槽。
参加完培训回来的员工要提交培训小结，对所参加的培训进行总结并对资料及时上缴资料管理员（如有需要可以办理借用手续），然后督促参加培训员工的所在部门组织相关人员进行再培训，这样受培员工结合岗位特点进行再培训起到了事半功倍的效果。
(1)监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内容先后次序的安排与协调。
(2)分析和修正评价标准。根据信息反馈，对原定评价标准进行分析和修正，以便客观公正地评价培训效果。
(3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映；第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成绩；第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果，如可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。
最重要的评估是在培训前进行的评估。第二重要的评估是在培训结束后进行的评估。期中评估很重要，不过如果使用不当，有过度测试的风险，即使没有期中评估，只有期前和期末评估，评估体系也算完整。评估方式可采用问卷方式进行，分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写，根据比较结果，可以量化的方式衡量出受训者培训前后的态度、知识或技能的变化程度，切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升，同时也能体现出讲师的工作是否有效。
基层通信运营企业培训管理是一项复杂的系统工程，我们要根据自身的发展战略、经营机制、文化氛围等具体情况，综合应用社会科学、管理科学等学科的原理和方法对培训管理工作进行长期规划、统筹安排。因为培训带来的是一种观念，这种观念和企业原来的观念多少会产生一定的磨擦，首先需要企业高层的远见和胆识；只有在培训的效益越来越明显的情况下，才会有大量的企业去模仿。而培训本来是种长线投资，所以需要的只是时间。
结合目前在企业中设有专门的培训机构和场所以及培训费用，我们应该学习先进企业的成功经验，舍得花时间和金钱来进行培训，除了必要和传统的培训方式外，我们还可以看到轮岗或者称作为岗位流动是现代企业人才培训的又一重要方式，人才有岗位流动的机会意味着展示潜在专长和能力的机会，同时岗位流动便于开拓人才的视野，提高人才的流动能力和综合能力，便于企业各部门、各人员之间的沟通与合作，同时这也是培养复合型人才的有效途径，这种培训方式目前在我国企业尚不多见，可以值得我们研究与探索。
1、（美）雷蒙德a诺伊 raymond a.noe著：《雇员培训与开发》，徐芳译，中国人民大学出版社，2001年4月第一版
2、（英）莱斯利瑞（leslie rae）著：《培训效果评估》，牛雅娜、吴孟胜、张金普译，中国劳动社会保障出版社出版发行，2003年3月第一版。
3、张国初等：著《人力资源管理定价测度和评价》，社会科学文献出版社，2000年6月第一版。
4、郭京生、张立兴、潘立编著：《人员培训实务手册》，机械工业出版社，2002年1月第一版。
5、中国企业国际化管理课题组：《企业人力资源国际化管理方法》，中国财政经济出版社，2002年5月第一版。
当前，我国企业在发展的过程中面临着国内外双重竞争压力与挑战，而要想实现自身的可持续发展，关键在于人才，借助高素质人才队伍的打造能够为提升企业的核心竞争力提供扎实的基础。因此，在企业开展经营管理活动的过程中，加大对企业人员的培训、构建完善的培训体系以提升人员的综合能力素质凸显重要。一方面，通过培训活动的有效开展，能够促使员工在价值理念与思想上的统一，进而凝聚员工的精神力量，调动员工的积极性以提升企业的管理质量，提高企业的经济效益；另一方面，通过培训工作的科学开展与落实，能够在提升工作绩效的同时，强化企业的创新能力，为企业实现自身的可持续发展奠定基础。因此，在当前的市场竞争形势下，企业在开展经营管理活动的过程中，实现人员培训工作的科学且规范落实有着极为重要的价值与意义。
当前，我国企业尤其是中小企业在实际发展的过程中，片面强调以自身经济效益的提升来提高自身的竞争实力，对于人员培训工作的重视程度普遍偏低，而人才作为提升企业核心竞争实力的根本所在，在过于形式化的培训模式下，难以有效提升人员的能力素质，进而也就无法充分发挥出人力资源的作用。在实际践行的过程中，无论是在培训资金的投入上，还是培训讲师的招聘上都存在严重的不足。
在实际进行培训课程的编写上，很多企业都是以照搬照抄成功企业培训内容为主要方式，很多培训内容脱离了自身发展的实际需求；同时，在培训内容中也尚未将信息化等培训内容进行融入，且相应的课程体系不健全，难以满足员工的实际需求，进而也就无法发挥出人员培训工作的作用。
首先，在激励机制上。目前企业在实际落实人员培训工作的过程中，由于相应激励机制不健全，并未将培训考核成绩与职位晋升、薪资奖金等进行挂钩，致使人员参与培训工作的积极性不高，进而弱化了培训效果；其次，在考核机制上。当前企业在实际开展培训工作的过程中，尚未实现考核指标的完善制定，同时缺乏对考核结果的全面反馈，也使得培训工作难以实现不断的优化与完善，且过于形式化的培训考试难以实现对培训效果的有效评估。
企业在实际开展经营管理活动的过程中，需要认识到人力资源在当前提高企业管理效率与经济效益中的重要作用，在给予培训工作以充分重视的基础上，加大对培训工作的投入力度，要针对实际培训工作的需求，实现相应培训导师的聘请，为培训工作有效开展奠定基础。与此同时，要明确培训工作的目标，结合当前自身实际发展需求，对员工现有的能力素质进行深入调研，进而制定科学的培训目标，同时要确保这一培训目标的制定与企业战略发展目标相一致，进而为充分发挥出企业人员培训工作的价值提供保障。
在企业改革的背景下，基于现代化管理理念的融入，在实际开展培训工作的过程中，企业需要基于以人为本这一管理理念出发，积极的创新培训模式，丰富培训知识体系，完善培训知识内容，以确保培训工作的开展能够切实提高员工的能力素质。同时，要以科学培训方案的制定为基础，完善相应培训管理制度体系，以确保相应培训工作能够实现科学且规范的开展。此外，在具体设置培训内容的过程中，需要强调的是企业要在结合自身实际需求的基础上，与当前企业管理模式相结合，为切实提升员工的创新能力奠定基础。
首先，在激励机制上。为了充分的调动员工参与培训的积极性，则就需要实现培训长效机制的搭建，而激励机制的完善构建则能够为实现这一目标提供保障。在实际践行的过程中，要将培训考核成绩与工资绩效、职位晋升等进行挂钩，以促使员工在积极参与培训工作的过程中不断提升自身的能力素质。其次，在考核体系的搭建上。则就要求要制定完善的考核指标，实现对培训效果的有效评价，进而及时发现培训工作所存在的不足之处，并在反思中不断完善，为全面发挥出企业人员培训的作用奠定基础。
综上，在企业实际开展经营管理活动的过程中，要想在当前的市场竞争环境中不断提升自身的竞争实力，则就需要给予人员培训工作以充分重视。而针对当前企业培训工作中所存在的问题，则就要求要在加大对培训工作重视程度的基础上，制定完善的培训方案、明确培训目标并科学健全培训内容，同时加大培训投入力度、完善相应的激励机制与考核体系，为充分发挥出企业培训工作的作用，促进企业的稳健、可持续发展奠定基础。
[1]余翔涛.国有企业管理人员培训中遇到的问题以及研究对策.赤子（上中旬），2014（21）.
社会经济的发展使人们的生活水平也得到不断的上升，与此同时也提高了人们对电力企业的要求。电力企业对于市场所负责任越来越大，这些发展也对电力企业员工的素质提出更高的要求，因此，现今的电力企业对员工的培训工作越来越重视。电力企业对员工培训体现了企业对员工工作的重视和对员工的关心，这对于提高企业工作效率和企业凝聚力有重要作用。
加强企业员工培训有利于提高员工自身素质和工作能力，对于员工未来发展有重要帮助作用，企业员工只有在工作中不断提高自身能力和素质，才能在竞争激烈的职场中找到自身的位置，避免被市场所淘汰。因为企业重视员工的培训是有利于员工的重要举措，所以员工对电力企业的忠诚度上升，从而使企业人才的流动率减少，有利于企业节约人力资源成本，增加企业内部员工的凝聚力和稳定性。
企业培训可以提升员工的整体素质，从而促进企业的发展。但是在实际培训过程中，工作人员管理方面的缺失，以及对于培训过程中存在的问题不够重视，问题没有得到及时有效的解决，导致人员培训出现诸多问题。
现阶段电力企业对员工的培训主要都是一般的电力知识技能的培训，内容枯燥乏味，缺乏与实际相结合。培训政策与培训计划缺乏系统性和目的性，培训效果差强人意。最明显的就是企业员工在培训过程中没有学到相应的技术，在工作中遇到问题时没有能力进行快速有效的补救，不能有效地完成工作任务；对员工的学习理念的塑造缺乏重视。培训中只注重知识的讲授和技能的培训，而对于员工思想上重视度不够，没有意识到员工的学习理念和对待工作的态度在工作中的重要性，难以激发员工的学习兴趣和学习动力。对员工的职业道德培训不重视，员工出现不按规章制度办事，对待工作中遇到问题态度不端正，不能及时地采取有效的解决措施，这在很大程度上影响了电力企业的正常运转，阻碍了企业的发展脚步；培训机制缺乏创新和充实。对电力企业而言，培训需要全面提高电力员工综合素质和全面技能，因此固定的技能培训与固定的知识更新应该是培训的重点，培训的内容要随着时代的进步不断更新和充实，及时将本行业的先进理念和技术填补进来；培训结果缺乏相应的评估机制。电力企业在对员工进行周密的培训后，需要一套固定有效的评估机制来考核培训结果，即实现对上一阶段培训的效果的评估，同时发现培训工作中存在的问题。但在实际中，大多数电力企业并没有一套这样的评估系统难以实现企业与员工两者之间的相互反馈。
因此电力企业在员工的培训和管理过程中要制定出相应的策略，以保障企业员工培训达到预期的目标，为电力企业的持续发展提供人才机制培养上的保障，为企业的长足发展打下坚实的基础。
管理人员在对电力企业员工进行培训时，要针对当前企业员工的实际状况，结合不同岗位实际情况，制定出科学的培训方案，使得培训方案能够与员工工作需求相匹配。要制定科学合理的培训方案，其中的每一个步骤都要经过深思熟虑，要与企业制定的经营目标与实际需要紧密联系在一起，培训的内容以及培训过程中，要尽力做到有效地提高员工工作能力与员工素质，这样才具有实践意义。
随着科学技术的发展，企业员工培训也要不断创新人才培养模式，加大专业人员继续教育投入力度。将员工的培训内容与科研项目和技术进步结合，在培训中注意新知识、新技术、新工艺的注入，侧重对员工知识的更新、能力的提升，激发个人的潜能，以满足工作需要，进而为电力企业发展创造出更多的经济效益，提高企业的市场竞争力。还还可以在培训过程中建立网络平台，为员工提供相互交流的机会，在有问题时可以及时向专业人士请教，来激发员工的工作积极性和主动性。
为了达到预期的员工培训目的，管理人员不仅要制定完善的培训计划，还要建立相应的培训效果评估机制，以便及时了解员工对于知识技能的掌握情况。通常可以采用调查问卷、面谈、座谈等形式，这样可以直接有效的评估培训的效果，并结合评估结果对员工进行有针对性的个别培训。也可以建立培训档案，将员工的整体情况及每个员工的培训掌握情况进行详细的记录，从而为下一次培训方案的制定提供科学数据。
为了使企业员工培训能够收到预期的效果，以提升员工的综合素质，企业管理者需要转变培训理念，以期使培训能够满足企业发展对人才的需要。企业培训效果具有缓慢体现性，所以，对于培训实效的评价需要设立长期的检测目标。除具有针对性开展的培训工作能够在较短时间内看到培训效果之外，多数的培训都需要通过员工的细节变化来捕捉实训效果。这种软投资行为对拉近企业与员工间的距离，形成企业凝聚力具有重要的意义。
现行的电力企业培训多是企业管理层自行设定的培训计划，硬性要求员工参与，从实际情况上看，员工对培训的兴趣并不高。对此，电力企业应该积极地借鉴好的经验，创新培训形式，以提升培训的实效性。在制定培训计划之前，先了解员工的培训诉求，通过实地考察后制定的培训内容更能引起员工的兴趣，同时，制定培训考核机制，将培训与员工职业技能比拼联系到一起，建立奖励机制，以调动起员工参与培训的热情，真正地促使员工的技能得到提升。
一般，企业对员工进行培训，主要有两个目的：提升员工的综合素质，为企业发展提供源动力；提升员工对企业文化、企业制度的认知程度，促使其更愿意接受企业管理，以增强企业凝聚力。要想实现这两个主要目标，需要潜移默化的影响，因此很难在短时间内收到理想的考核结果，因此，部分企业对员工考核放之任之，趋于形式化。对此，创新培训考核管理方式，采取短期考核与长期考核相结合的办法，以使培训考核工作落到实处。企业培训管理部门要建立长效的培训管理机制，建立培训考核档案，并定期审查，以使培训考核发挥实效价值。
电力企业为了实现可持续发展战略目标，就需要提升自身的竞争优势，而企业间的竞争归咎起来就是人才的竞争，其竞争的核心力量由企业员工的综合素质决定。对此，企业进行员工培训就显得十分重要了。电力企业开展的员工培训，为了适应企业改革以及发展需要，需要挖掘新的培训思路，创新培训方法和内容，以提升企业员工的综合素质，以促使企业稳定、健康地发展。
[1] 戴宏.电力企业员工培训有效管理与创新研究[J].现代商贸工业，2010（21）：154-155.
全球经济正在加速融入市场化、知识化、信息网络化和全球一体化的进程，作为市场微观主体的企业正面临着越来越激烈而无情的市场竞争。
对于企业来说，归根到底是人才的竞争，这已成为企业之间的核心竞争内容。如何为企业培养适应经济高速发展的员工，是每一个企业都要面临的一个重要的问题，企业培训正是针对这个问题而产生的。人的能力不是天生造就的，而是在后天学习和社会实践的过程中逐渐形成的。一般来说，无论组织的招聘标准多么严格，所聘人员与岗位要求之间都会存在一定的差距，何况在面临全球经济高速发展的时代，企业对人员的知识、技能的要求更是精益求精。
在企业管理中，企业必须全面深入地认识其经济活动的成本。成本又分为固定定成本和变动成本，火电企业燃料占整个发电成本的70－80％左右，根据目前火电企业的经营活动实际，在固定成本和上网电价相对稳定的情况下，燃料成本就是最大的变动成本，其次就是发电量。控制好了，就相当于掌握了电厂的利润指标。就发电企业而言传统成本管理的基本管理点是：机器设备的维护和折旧、原材料的消耗定额、人员工资及福利、管理费用、财务费用、销售费用、管理费及税金等。这些成本的控制更多的是数量上的控制，这些在成本分析的时候都比较容易分析和控制。对于大多数企业管理者来说，大量隐性成本现象的存在成为企业成本管理和控制的重点和难点。制定科学的成本战略，将企业培训工作纳如到成本控制工程中，而员工培训则是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。它是指企业通过教学或实践等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担工作与任务。从某种意义上说，通过有成效的企业培训，来降低企业的隐性成本是保证企业人力资产增值的重要途径。企业培训，正成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。培训工作的质量，越来越直接地影响到企业的运行品质。这也将是21世纪的中国企业在竞争中超越对手的指标之一。谁拥有高质量的培训，谁就能有效的降低隐性成本，拥有企业持续发展的必胜筹码和能力。
随着电力体制改革的纵深发展，越来越多的企业意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根到底，企业的竞争即是人才的竞争。而企业的每一个员工都有可能是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为企业所需要的优秀人才。所以，在企业管理中如何使企业的员工成为现实的可用之才，便成为企业管理的要义。现代管理学之父彼得.德鲁克最主要的观点“人是企业最重要的资源”。人是生产力诸要素中最积极、最活跃的因素，人力资源是所有资源中最宝贵的资源。但“并非一切人力资源都是最重要的资源。只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。”正是基于这一点，培训的地位日渐突出，而发电企业竞争的日趋加剧对于培训创新的要求也日益迫切。
重视员工职业生涯规划。坚持“以人为本”的理念为基础，企业以人为本的实际表现，就是提供高效的培训，培训是给员工最好的福利，也是企业发展的动力，更是企业最长远的投资。通过进行劳动竞赛、专业培训、岗位培训、技能培训以及企业文化培训等各种性质的培训，不断提高员工技能、提升员工素质，使员工在各项工作中发挥出最大潜力，创造出更大的经济效益，在提升企业竞争力同时，也为员工自己营造出一个更为广阔的发展空间，寓教育于生活、工作，让员工认识到培训的目的是以个人利益、自我成长为重，将员工转化为有高附加值的人力资源，所以培训对企业、对员工是一个双赢的选择。
目前，国有企业的员工培训取得了一些成就，在教育培训方面的投资较以前有很大提高。一方面，一些大企业员工培训达到相当高的水平，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点；但另一方面，一些企业在员工培训方面仍存在很多问题，主要表现为：
1、企业员工培训投入不足。我国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。
2、培训体系不完善，培训方式简单，缺乏针对性。据调查，大部分企业没有完善的培训体系。仅少数的企业有自己的培训部门；几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；没有几家企业进行过规范的培训需求分析。
3、培训实际效果差。培训实践的效果分指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于员工的原始表现并无直接或间接影响。其二为训而无用的培训，原来该怎么干现在还怎么干。来自一份资料显示。对企业来说，一般的培训只有10-20%的转化率，也就是说，80-90%的培训资源成果被浪费了。另一方面，1999年的调查表明，92%的民营企业没有完善的培训体系；大约20%的国有企业年人均教育经费只有10-30元。这不能不是个必须注意的问题了。
企业培训是一种投资。正受到政府、企业越来越多的关注。政府方面，美国政府每年投资600亿美元用于员工培训；法国每年用于员工培训的费用占全国普通教育经费地25%；新加坡政府的投资达3000万新元。企业方面，摩托罗拉建有自己的大学，培训投资每年为1.2亿美元；GE公司用于培训的教育经费每年为9亿美元；国内方面，长虹投资1000万建立了培训中心，进行全员培训。与此同时，1999年5月，对北京地区部分企业的专题调查数据显示，有72%的高层人士非常重视中层管理队伍的培训。多数企业认为：培训是企业发展需要的占64%；人才是培训出来的占44%；培训是稳定人才的手段的占36%。培训是高回报的投资，这一点已成为企业的共识。统计数据表明：对员工培训投资1元，可以创造50元的回报。对产企业来说，很难获得精确的财务数据来计算每个培训的收益，但企业的收益和培训之间毫无疑问有着明确的逻辑关系：培训在一定程度上投入了资金和资源，但通过培训以后，可以看到的结果是员工的素质得到了提高，企业的形象得到了提升，内部管理的成本减少了，管理的效率提高了，企业的效益得到提升了，这就是培训给企业带来的回报。所以说，培训属于高回报的投资。
据美国培训与发展年会统计：投资培训的企业，其利润的提升比其他企业的平均值高37％，人均产值比平均值高57％，股票市值的提升比平均值高20％。
在过去50年间，国外企业的培训费用一直在稳步增加。美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5％。目前，已有1200多家美国跨国企业包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。这些对中国企业来说，都是—个很好的培训范例。
尽管目前仍有一些企业认为培训预算应随利润大小而波动，但最初的“培训成本观”已正在逐步淡化，进而转变为如今的“培训投资观”。如今在企业中常听许多负责培训的人力资源总监和总经理这样强调：培训很贵，但不培训更贵。可见，中国企业的培训意识已经形成，中国的培训市场已经开始成长，将人员培训作为一种投资已成明显趋势。
以高井电厂为例，高井热电厂有职工1452人，员工年龄结构41-50岁以上963人，占66%，平均年龄44.27岁，中高级职称232人，占16%，初始学历本科及以上学历127人，占8%。数据表明平均年龄老化，年龄结构不合理，呈现不合理的菱形结构，即体现企业发展后劲的青年员工比例偏少，高龄员工比例偏高。按照现有的人员进入和退出水平，未来5年，员工平均年龄将超过50岁，吸收新知识和新技术的能力，以及承受工作压力和负荷的能力将降低，势必会影响工作效率和组织效能。对员工的在岗培训已经是企业发展的必修课。
自2009年，大唐国际高井热电厂建立了完善的人才培养、评价、选拔、使用、流动和激励相互衔接、相互配套的培训机制。在培训方面，制定了《高井热电厂员工教育培训管理办法》建立了四级培训管理网，即：厂、部室、车间（值、队）、班组四级培训管理网络；形成多种培训种类及培训形式，这一套完善的人才培养、评价、选拔、使用、流动和激励相互衔接、相互配套的培训机制的实施，培养了一支高水平技能人才队伍，对企业的生产经营发挥了重要作用。同时形成了能者升、庸者降、优胜劣汰的用人机制、为年轻技能人才开辟了一条快速成才的通道，营造了对高水平技能人才“留得住、用得上”的氛围。
截止到2011年2月份，高井电厂大专及以上人员总数达到了750人，占员工总数的51.65%，278人具有中级及以上专业技术职称，满足了高级岗位和主管岗位的人员需求，126人次被授予集团公司“112”人才和大唐国际安全生产专家。在技能鉴定工作中最近几年通过率均高于集团公司平均水平，尤其是技师和高级技师通过率连续三年位居几个直属厂前列。目前，主要生产部门现有生产技能人员836人，初级及以下214人，中级工105人，高级工449人，技师74人，高级技师10人。高级工级以上人员比例达到了53.71%，技师和高级技师分别达到了8.85%和11.96‰，均超过了集团公司30%、5%和5‰标准值。
（1）培训提升了企业竞争力。在与众多的高井员工调查中，“较多的培训机会”越来越成为吸引好员工加入和留住好员工的重要因素，从近2年的大学生就业需求来看，高井电厂也越来越受知名院校的青睐。对现工作岗位的培训，一定范围内阻止了高井电厂企业骨干跳槽去其它发电企业，不仅提升了在京发电企业的竞争力，同时保证了高井电厂在日益激烈的人才争夺战中不至于败下阵来。
（2）培训增强了企业凝聚力。把企业的发展战略、经营理念、管理模式、价值取向、大唐大舞台、尽责尽人才的文化氛围带给每位员工，培养了企业的团队精神，让员工团结在自己电厂的旗帜下，凝聚了一股强大的力量勇往直前。只有这样，高井电厂虽老但才会永葆青春活力，具有很好的后续发展前景，燃气扩建项目才会有后续的不竭动力。
（3）培训提高了企业战斗力。高井电厂采用非强制性的培训则反映了员工自我完善、自我提高的需要。根据心理学家马斯洛的人的需求理论，员工在基本工资及福利待遇需求满足之后，更需要不断提高自己的工作能力和综合素质，体现自身价值，获得成就感。要留住员工，特别是留住核心员工的心，光提供优厚的奖金待遇是不够的，要不断地给员工充电、加压，满足其对不断进步的需要，并在工作中体会到挑战的乐趣和自我价值，这是现代企业留人的秘诀。欧美一些知名企业的实践证明，如果企业给员工提供良好的培训，就会减少抱怨，离职率也会降低。一些企业还把培训作为福利奖励给表现好的员工。这样，员工成为学习型员工，企业成为学习型企业，无疑给企业带来了更强的战斗力。
培训带来两大好处：一是员工技能水平的提高减少了的事故发生。研究发现．企业事故80％是员工不懂安全知识和违规操作造成的。高井电厂的员工通过“三讲一落实”等制度的培训，学到了安全知识，掌握了操作规程，自然就会减少事故的发生，一线员工技能水平的提高，夯实了本质安全的坚实基础，企业安全生产实现了连续两年无非停的历史最好成绩，各项生产、经营指标也取得了历史最好水平，提升了企业的核心竞争力。二是员工培训的加强改善了工作质量。通过对发电部、检修部及设备部等一线队伍的考问讲解及技术问答等日常培训，使一线员工提升了对所辖设备及检修工艺的认知和掌控能力，纠正了习惯错误，其直接结果促进工作质量的提高，使企业成本得到了有效的控制。
（1）获得较高收入的机会。员工的收入与其在工作中表现出来的劳动效率和工作质量直接相关。为了追求更高收入，员工就要提高自己的工作技能，技能越高报酬越高。
（2）增强职业的稳定性。从企业来看，企业为了培训员工特别是培训特殊技能的员工，提供了优越的条件。所以在一般情况下，企业不会随便解雇这些员工，为防止他们离去给企业带来的损失，总会千方百计留住他们。从员工来看，他们把参加培训、外出学习、脱产深造、出国进修等当作是企业对自己的一种奖励。员工经过培训，素质、能力得到提高后，在工作中表现得更为突出，就更有可能受到企业的重用或晋升，员工因此也更愿意在原企业服务。
（3）培训可以让员工更具竞争力。未来的发电行业将是充满了竞争的职场，随着人才机制的创新，每年都有大量的新的人才加入到竞争的队伍中，让员工每时每刻都面临着被淘汰的危险。面对竞争，要避免被淘汰的命运，只有不断学习，而培训则是最好、最快的学习方式。
通过对高井电厂培训效果及现状评估，让我们对培训工作，有了较清晰的认识，也将为今后电厂原址扩建工程储备了人才，为继续加大在岗员工的培训力度提供依据。未来的发电企业竞争会更加激烈化、白热化，在同等边界条件下，企业要发展，拥有最宝贵的人才是关键，而作为提升人才价值的企业培训必将视为获取竞争优势的工具，发电行业对培训的要求将越来越高，越来越专，越来越精。相信未来的发电企业，会更加理性地认识到企业培训在企业管理中的不可替代的重要作用。
隐性成本是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。是由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和，如管理层决策失误带来的巨额成本增加、领导的权威失灵造成的上下不一致、信息和指令失真、效率低下等。相对于显性成本来说，这些成本隐蔽性大，难以避免、不易量化。九游会 APP J9九游会入口九游会 APP J9九游会入口
