开公司、做企业的有很多，但不是每个商人都能称作企业家，也不是每个老板都明白如何扮演好一个领导者的角色。领导力很重要，但具体该怎么做？
著名咨询公司华与华的联合创始人华杉，服务过众多一流企业，在向外的观察和向内的思考中，对企业家的领导力这个命题建立了深切的感知和沉淀。2023 年 8 月 16 日，他受新加坡中华总商会邀请，出席领导力新思维论坛并做了题为《企业家的四个领导力》的演讲，讲述了他的一系列体会。
各位朋友，大家下午好！主办方给我的题目是要讲领导力，我就用了一个标题，叫做 企业家的 4 个领导力 。
本来我的标题是 企业家的 3 个领导力 ，今天上午我又想了一下，增加了一个对儿子的领导力。因为我觉得对于我们这些企业家来说，对下一代的传承也很重要。
所以今天给大家分享的，是 4 个领导力：第一，对员工的领导力；第二，对儿子的领导力；第三，对客户的领导力；第四，对社会的领导力。
先自我介绍下，华与华是我和我弟弟联合创办的，华杉与华楠，所以公司叫华与华。
在中国，我们有两家公司，一个叫读客文化，是做出版的，已经在深圳创业板上市了（股票代码：301025）。第二个就是华与华，是做品牌营销咨询的公司。
对于华与华，我们定义自己为 战略营销品牌咨询 公司，我们有一句话叫所有的事都是一件事。
包括我们对客户的服务，从他的企业战略，到品牌顶层设计、营销推广，也都是在一个团队、一个系统里一次完成的，这是我们跟其他所有咨询公司不同的特点。
在中国，大家可以在北京、上海、深圳的机场，看到我的广告，我是中国给自己打广告最多的广告公司，一般广告公司都不给自己打广告。
我经常说世上有两件不可思议的事情，一个就是 广告公司不给自己打广告 。你说广告多么好，但为什么你只给客户打，不给自己打呢？
第二件就是 咨询公司不请咨询公司 。咨询公司虽然厉害，但你只是在某一方面很厉害，在其他方面也要请别的咨询公司做咨询，我们公司的人力资源和生产管理，也都是请其他咨询公司来做的。
新加坡是华与华海外总部的第一站，我们现在在新加坡也有了个办公室。所以按我的习惯：兵马未动，广告先行。我把樟宜机场 T1 和 T3 行李提取处所有的灯箱都包了。
而且，华与华投广告有个 吃药三原则 ，叫 药不能停、药不能换、药量不能减 ，就是除非我的公司经营不下去了，否则这个广告我就会一直打下去。
对于我们公司的案例，现在大家最熟悉的应该是蜜雪冰城；其次是新加坡的莆田餐厅，2015 年莆田餐厅开始进入中国，我们也一直在为它做品牌管理，并持续合作到现在；第三个是新加坡本地的餐饮企业，叫店小二；第四是海底捞、汉庭酒店和绝味鸭脖这些企业。
讲到领导力，德鲁克有一句话，他说： 企业管理要把西方管理思想和你的本国文化相结合，日本企业在这方面做得非常好。
在儒家思想中，有句大家都很熟悉的话，叫 修身齐家治国平天下 。这是《大学》里面的一段话，也是儒家思想讲领导力的第一条，叫率先垂范。
你要有领导力，就要自己先做到，这又叫 絜矩之道 ，絜矩之道就是凡事你先打个样。
所谓率先垂范，一人定国，对于企业来说，领导是什么样的，整个公司就会是什么样的，大家会照着老板去学习。
1890 年，法国的社会学家塔尔德，写了一本书叫《模仿定律》，他说： 一切社会行为都是人与人之间的相互模仿。
塔尔德还对此提出了模仿三定律：第一，总是在下位的人模仿在上位的人；第二，模仿一旦开始就会呈几何级数扩张；第三，人们总是先模仿本地的、国内的，再模仿外地的、国外的。
由此我们就可以看到，作为一个领导者，你只要率先去做什么事情，员工就会几何级数地模仿。
在华与华，我自己做的比较重要的一件事情，就是每周一的早上 8:30，准时带领全公司做大扫除。
我在公司是专门负责打扫楼上男厕所区域的，如果大家有兴趣，每周一早上 8:30，可以在 华与华商学 抖音直播看我扫厕所。
由于公司厕所的马桶都是我擦的，在我们公司，就不太会有人讲说什么事情是他不该做的，毕竟老板都自己扫厕所了，还有什么事你不能做？
有天，他在他的酒店门前下车，门童 咚咚咚 地跑过来给他开车门，却忽略了给前面的顾客开门，他就说： 你怎么能只看到老板，看不到顾客呢？
他觉得员工服务顾客的意识还不够，但也没有批评那个员工，就也站在酒店门前做门童，顾客来了，他就给顾客开车门。
15 分钟之后，大家见他还在那里开车门，大堂经理就跑过来说： 老板，你上去吧，这些事情是我们做的，你不应该做。 他说： 没关系，我是开酒店的，给顾客开车门也是我应该做的。
过了一个小时，酒店的总经理受不了了，跑下楼说： 老板，怎么听说您在这里开车门？这是我们做的事。 他说： 没关系，我是老板，我们开酒店的就该给顾客开车门。
这个故事背后又有一个原理，就是巴普洛夫讲的刺激反射原理。他有两句话：第一，人的一切行为都是刺激反射行为；第二，刺激信号的能量越强，则反射越大。
这也说明：首先，老板释放的信号一定比其他人释放的信号要强得多；其次，对于员工，你不能骂他，因为骂他没用，你用行为示范产生的信号才更强。
就如那个酒店老板，他用两个星期的时间，用自身行为把 服务顾客 的信号释放到了最强，我想这就是率先垂范的领导力。
曾国藩说：做学问和做事，一定要有日日不断之功。不管做什么事，每天都不能断。你不能因为今天忙，就说今天的功课明天再做；也不能说这两天要出门，等回来再做。哪怕出门，你也可以把功课带到酒店里做。
在我写书的十几年里，每天都是早上 5 点多起床，5:00~7:00 是我的写作时间，甚至我在医院做小手术时，也坚持在病房里写，从没有断过。
比如说《华杉讲透孙子兵法》我写了 183 天，目前已经卖了 100 多万册；《华杉讲透论语》，我写了 412 天。
我就想找一块更大的 石头 来滴，于是，我着手开始写《华杉讲透资治通鉴》。
迄今，我已经写了 2000 天，一边写一边出版，目前已出版到了第 20 册，整个写完大概有 36 册，需要 2500 天能写完。
讲到企业家的领导力，我还有一个体会，就是企业家一定不能离开一线，特别是在功成名就之后。
很多企业家在赚了钱，或者年纪大了之后，就想退居二线享受生活，把企业交给职业经理人打理。但我在中国很少看到企业交给其他人打理成功的，最后还得自己连滚带爬地回来管理。
这让我想起洛克菲勒，在给他儿子写的 36 封信里面，他说：无论授权到何种程度，有一种东西你永远不能放下，就是责任！如果责任都放下了，那就不是授权，而是退位。
如果你退位了，企业被搞砸了你也别回来，就当它跟你没关系就好了，但你要是没有这个心态，最好还是干到死为止。
如果孩子每天早上起来，就看到爸爸已经在楼下在写作了，儿子看到爸爸这么勤奋，他也就不敢偷懒。
比如说我的小儿子幼儿园就去了美国，到四年级的时候，我让他转学回了中国，要他回来补中文。
一个从小在美国的小朋友回来J9九游会学语文，还要经常要背课文、背古诗，他本来就斗大的字不认识一箩筐，要背课文就很痛苦。
有天我回去看到他很痛苦，我说： 你干嘛呢？ 他说： 要背课文。 我当时就灵机一动，说： 爸爸陪你一起背。 他很惊讶，因为一般的爸爸可能会说： 你怎么还不会背？ 或者直接让他背来听。
后来他就问我说： 爸爸你 14 号有没有时间？14 号还要背课文。 我就说： 没问题，你什么时候要背课文，就提前告诉我，我把时间排好。
我对他有付出，有交情，有革命情谊，我说的话他就比较愿意听，有些朋友平时根本不陪孩子，一回去还骂他怎么不好好学习，所以他们跟孩子永远都沟通不了。
大家经常讲这个世界的挑战，我觉得当今世界最大的挑战有两个：一就是我们自己的懒惰，二是我们自己的拖延。
除了懒惰和拖延之外，也就没有什么像样的挑战了，如果你能够攻克这两座大山，就没有什么事是你干不成的。
对客户的领导力，就是要展现知识的领导力，企业是经营知识的机构，特别是 B to B 类型的企业。
作为咨询公司，我就经常讲一句话，叫做给客户他需要的，而不是他想要的。因为很多时候客户自己都不懂他的需求，这就跟一般 to C 的消费者是一样的。
咨询客户有时候也同样不知道自己需要什么，他有时候跟你讲他要做品牌升级，做 Rebranding，但是事实上他真正需要做的可能根本就不是这个。
我讲两个例子：2007 年中国一个制药企业，葵花药业找到我。当时他们有两个主打产品 葵花胃康灵 和 葵花护肝片 ，这两个产品的销量大概是 7 个亿，其他产品加起来 1 个亿。
葵花药业当时已连续三年在 8 亿徘徊，如何突破生意增长上的瓶颈，是葵花迫在眉睫要解决的问题。怎么上 10 亿？客户当时给我们的课题是：找到第三个大单品。
但是，我看了他们的产品目录之后，发现葵花有 12 个儿童药产品。我并没有按照他们叫我做的干，而是根据他们的资源禀赋，和 中国没有专业儿童药 这样的市场情况，给葵花药业重新设计了一个儿童药的品牌，让他们做儿童药。
这个巨大的社会问题从来没有一个企业真正关心、真正解决，我认为这是葵花药业的机会。
第二个案例，2012 年我跟奇虎 360 合作的时候，他们急着要做手机，希望我给他们做手机品牌。但是我就建议他们转型做互联网安全，因为 60 是做杀毒软件起家的。
根据我们的建议，360 也由此成立了企业安全集团，后来分拆出齐安信在科创板上市。
我们华与华从广告公司做过来，但是并不是客户给我什么任务，我就完成什么任务。我们会帮助客户去重新拟定课题，成为任务的供应商。
你到华与华，一定是你付了钱，我们才会给你干活，这也是 to B 企业很重要的一个领导力。
我们公司成立了 21 年，一共只服务过 286 个客户，现在还有 64 个客户，也就是说我过去 21 年的客户留存率，超过 22%。
我想我们下一个 20 年的客户留存率，应该会超过 50%，我们的发展速度也会更快。
以前我们跟客户的签约，是一年一签的年度服务合同，我们希望能够终身服务客户，现在我们又开创订阅制咨询服务模式，并封装了一个新的产品，叫 华与华品牌五年计划 。
而且我还写了一本书《华与华品牌五年计划》，以此来引导客户跟我们长期合作。
我经常发出一个灵魂之问，就是 我们的获客成本，是越做越高，还是越做越低？ 很多人都说现在经营困难，获客成本越来越高了。
我说如果你的获客成本越来越高，一定是你做错了，因为经营天生就应该是获客成本越来越低。
你经营的时间越长，你服务过的客户越多，你的积累就越厚，服务过的客户会复购，也会介绍带来新的客户，你的获客成本怎么会越做越高呢？如果越来越高，那肯定是你服务过的顾客都不满意，对吧？
我们在经营里有个很重要的理念，就是孔子说的 近悦远来。近者悦，远者来。 意思是近处的人喜悦了，远方的客人自己就来了。
所以我见到同事就讲： 我们有 60 多个客户，你不用到外面去找新客户，现有的每一个客户都是一个巨大的机会，你只要把他服务好了，每一个客户都会带来无穷的客户。
对社会的领导力，首先是知识的领导力，企业是创造知识的机构，也是为人类创造新知识的前沿。
那么，我们企业就应该成为自己所在知识领域的，全国乃至全球的首席知识官。首席知识官，就是在这个领域，人们想知道什么，都可以从你这来学。
所以，华与华的知识战略，就是成为全球企业战略、营销和品牌领域的首席知识官。
现在我写的书，总销量已经达到了 266 万册，我想如果我 60 岁时能卖到 1000 万册，那在写作这个领域，我也算是世界级的作家了。
在这些书中，我写的《超级符号就是超级创意》有英文版，叫 SuperSigns。《华杉讲透孙子兵法》已经出版了中文、英文、韩文和泰文版，我希望以后还能有马来西亚、印度尼西亚的版本。
同时，我也跟中国的浙江传媒学院合作成立超级符号研究所，做本科的教材，我们现在已经出了两本科级的教材。
华与华和大学的合作方式，也跟别人不一样，别人产学合作是把学校的理论成果，在企业转化为生产力，而我们是把企业的理论成果，在学校把它转化为教材。
我自己还有个志向，就是希望未来能写出关于企业的理论和企业家的理论，能在全球社会和各国公共政策上，为我们的企业和企业家在理论上面有所正名。
这些理论可以说大多数也是现成的，只是需要一个擅长解说的人去整理，而我正好有这样的才能，就像我写《华杉讲透孙子兵法》一样，所以我认为这是我未来能做的，一件能对企业，对企业家，也是对全人类有价值的事情。
这几天在新加坡和企业家们交流，发现我们大家都很焦虑，说轻一点的是焦虑，说重一点的是恐惧。面对局势的变化，战争的阴云，大家都有很多担忧。面对今天危机四伏的世界局势，我自己有两个态度：
第一个态度，我认为我们的人生比历史要更长。什么意思呢？假定一下，如果你出生在 1910 年的中国，你会经历清帝退位、民国建立、日本侵华，然后解放战争，再进入社会主义，再经过很多事情，最后到改革开放，是吧？
所以，跟上一世纪的风波比起来，我觉得今天的我们基本上都是温室里的花朵，还没有遇到什么大事。所以我觉得我们也不必过分恐慌，还是该干嘛就干嘛。有什么事我们也拦不住，只能活下去，等它过去，我们自己熬过去。
第二个态度，是孟子的思想，叫做 君子修身以俟命 ，就是我只管做好自己的事情，等待命运的安排。孟子说： 无非命矣，君子顺受其正。 世界局势我们改变不了，但是只要我们还能经营一天，就经营一天。
当一天和尚撞一天钟，做一天老板就经营一天企业，管不了的事就不要操心。正如培根所说：我一生最重要的任务，就是不断地教育自己。如此而已。
论坛演讲后，现场还进行了关于领导力的访谈对话。我们也为你整理了华杉的现场问答内容：
主持人周兆呈：各位嘉宾，针对跨国经营，你们觉得在不同国家或地区，对于领导力有什么样的特点、共性或者差异？
华杉：讲到不同国家不同的领导力，我觉得领导力其实还是属于企业文化的范畴。
而领导无非就是两点：第一个就是你的能力很强，你能带领大家去获得成功。第二个就是你能够成就他人，让每个人员工都能够得到发挥。
西点军校讲领导力，说心里始终装着对方的利益，并且有能力让对方知道这一点。你心里装着他，他也相信你心里装着他，这在管理心理学上叫做 心理契约 ，你跟他除了有劳动合约之外，还有一个心理契约。
但是，当你进行跨国的经营的时候，就要面对不同的文化，那两点都会有问题：首先，他的利益到底是什么？其次，他怎么相信你心里装着他？
刚才魏总讲到一个员工问，他能不能在家里上班，这就是一个例子。你认为你能给他的是好的薪水和晋升的机会，但他要的是在家里上班。
包括我们的客户，比如海底捞，我们在国内只要说你在这里好好干，就有机会升店长，他就会拼命地给你干。但海底捞的门店开到了日本，你说同样的话，他就会说：嘛要当店长，我从来没有想过要当店长，你给我多少钱，完了能早点回家就行了。
所以，我们在跨国经营的时候就要注意两个方面，既要用有我们中国儒家文化的底色的人，他们会更勤奋、更有干劲，但是你又要用当地的人，这两者之间怎么平衡，我觉得是我们在跨国经营的领导力里会经常碰到的问题。
华杉：如何领导躺平的员工，我觉得这个问题很简单，我们并不是非要领导谁，躺平的员工你就赶紧请他走就好了。
有个故事，讲 4000 年以前，黄帝在外面碰到一个牧马童，他跟牧马童有个对话。
牧马童说： 你是天子，但其实你治理天下，跟我放马也是一样的，道理都很简单。 黄帝说： 你这么大口气，你放马有什么方法呢？ 牧马童说： 就是把害群之马牵出去就行了。
所以，一个员工都要躺平不愿意干了，你就要赶紧把他牵出去，别非要领导他了。
第一就是你要亲自去领导这个公司，因为经营一个企业一定需要有一个企业家，而企业家其实是很稀少的，企业家跟职业经理人不是一回事。
如果你找J9九游会不到一个企业家的接班人，然后你很轻率地把企业交给职业经理人，就是一个比较危险的做法。
比如说中国的李宁，一开始他把企业交出去，然后被搞砸了，他自己又拿回来，又把它干起来了。
第二就是要率先垂范。员工看到你做了，他会更积极地去做。员工看到老板每天都在操劳，他也不太可能躺平，等着老板干。也许会有这种情况，但肯定不是大多数，大多数还是会被带动，会更积极地去工作。
