我们在领导和管理公司或团队时， 我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变 的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同， 的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同， 而改变我们领导的方式 没有最好的领导方式， 没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式 将人、工作与情境结合起来， 将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法 这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的 这种领导方法不一定是最好的，

　　准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信 准备度 的定义：没能力、 的定义 指标： 指标：

　　渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验

　　高 R4 R3 有能力 没意愿 或不安 中 R2 没能力 有意愿 或自信 低 R1 没能力 没意愿 或不安

　　--- X理论以下面四种假设为基础： 理论以下面四种假设为基础： 员工天生不喜欢工作，只要可能， 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避工作 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措 由于员工不喜欢工作， 施或惩罚办法， 施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 员工只要有可能就会逃避责任， 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志 大多数员工喜欢安逸， --- Y理论以下面四种假设为基础： 理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱乐一般自然 员工视工作如休息、

　　１、我的体力有很大的极限吗？ ２、如果没有问题发生我是否出去发现问题？ ３、问题发生时，我是否碰巧在场？ ４、我是否乐意与人竞争？ ５、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？ ６、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？ ７、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？ ８、人们相信我会实践诺言吗？ ９、我对利他主义者怀疑吗？ １０、我能与人有默契吗？ １１、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能 由此得到满足吗？ １２、我能听人说线、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？ １４、我能忍受批评吗？ １５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？

　　为完成个人及组织的目标，跟员工 为完成个人及组织的目标， 达成有关领导方式的协议

　　当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同 当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同 不同行为 的影响

　　马斯洛（Maslow）需求理论 – 动机（Motivation） 马斯洛（ ） 动机（ ）

　　第二个人将他所 第三个人学到 学到的新知识： 学到的新知识： 掌握，扩展，应用” “掌握，扩展，应用” 具附加价值的 知识。 知识。 的流程教给 第三个人。 第三个人。

　　针对无能力但有意愿且自信的R2 针对无能力但有意愿且自信的 通过劝说来让销售代表接受 核对销售代表对工作的理解 鼓励提问 讨论细节 开发其相应技能 解释“为什么” 解释“为什么”之类的问题 提供给被领导这一步步的步骤（而不是“随他去” 提供给被领导这一步步的步骤（而不是“随他去”） 强调如何进行

　　领导者行为的应用S3 高工作/ 领导者行为的应用S3：高工作/低关系 S3：

　　很物质化的东西，比如工作 很物质化的东西， 交通补贴等， 餐、交通补贴等，通过金钱满足

　　Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的 理论与 理论 理论与Y理论 道格拉斯 麦格雷尔的X理论与

　　提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论 理论， 提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的 理论， 另一种是基本上积极的Y理论 通过观察管理处理员工关系的方式， 理论。 另一种是基本上积极的 理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦 格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的， 格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而 领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式

　　准备度R1的定义：没能力、 准备度 的定义：没能力、没意愿或不安 的定义 指标： 指标：

　　第一次独立开始工作 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服

　　高 R4 R3 中 R2 没能力 有意愿 或自信 低 R1 没能力 没意愿 或不安

　　领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、 领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协 助、激励和给与社交支持的行为

　　准备度R4的定义：有能力、有意愿并 准备度 的定义：有能力、 的定义 自信 指标

　　持续地高水平表现 能够独立工作 负责任并乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧

　　第一种领导技巧 诊断 透过察看员工情况与发展需求的 能力与意愿，来决定最适合的领 能力与意愿， 导方式，去配合员工的目标和工作 导方式， 自然地使用各种领导方式的能力

　　给他更多的空间让他负责、让他成 给他更多的空间让他负责、九游会J9 为智囊团、 为智囊团、参与公司的管理会议等

　　荣誉性的奖励、形象、地 荣誉性的奖励、形象、 位的提升、颁发奖章、 位的提升、颁发奖章、培训别人等

　　选拔 知人善用 业绩管理（考核） 培训 企业文化 精神 事业 职业生涯 物质 工资、福利、奖励

　　自己 自律 自强 自学 人品 信任 实干 潜质 职业 态度 经理人 能力 领袖 导师 榜样 下属 敬重 搭档 朋友 同事

　　1、经理首先是人力资源管理者 2、经理是上级决策的的推进者 3、员工的成功是经理成功的保证 4、经理的素质与风格决定团队风格

　　领导者行为的应用S4 低工作/ 领导者行为的应用S4：低工作/低关系 S4：

　　针对有能力有意愿且自信的R4 针对有能力有意愿且自信的 倾听最新信息 避免超负荷 鼓励自我决策 全面放手式管理、 全面放手式管理、静观其变 加强销售代表主导式的沟通 为开展工作提供必要的支持与资源 在授权工作时可以不怎么忧惧 给予适当的冒险的自由

　　领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功 领导如何以及何时运用这些行为， 的因素 领导的行为大致可以分为两类

　　领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么” 领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”， 如何做” 以及何时、何地、 “如何做”，以及何时、何地、九游会J9由何人完成

　　领导者行为的应用S2 高工作/ 领导者行为的应用S2：高工作/高关系 S2：

　　型态1 告知型—高指导/ 型态1：告知型—高指导/低支持行为 型态2 推销型—高指导/ 型态2：推销型—高指导/高支持行为 S1和S2的区别 的区别： S1和S2的区别： S1不需要征求部属的建议 不问员工） 不需要征求部属的建议（ S1不需要征求部属的建议（不问员工） S2需要征求部属的建议 要问员工） 需要征求部属的建议（ S2需要征求部属的建议（要问员工） 型态3 支持型—高支持/ 型态3：支持型—高支持/低指导行为 型态4 授权型—低支持/ 型态4：授权型—低支持/低指导行为 S3和S4的区别 的区别： S3和S4的区别： S3一个不完全授权 属于部分授权，有时还参与员工的工作） 一个不完全授权（ S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作） S4一个是完全授权 绝对不参与员工的具体工作） 一个是完全授权（ S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）

　　在接受、 在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的 能力与意愿的程度

　　准备度R3定义：有能力、 准备度 定义：有能力、没意愿或不安 定义 指标： 指标：

　　第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过很好的知识和技能 绩效下滑， 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而 沮丧

　　高 R4 有能力 有意愿 并自信 R3 有能力 没意愿 或不安 中 R2 没能力 有意愿 或自信 低 R1 没能力 没意愿 或不安

　　如果员工对某些工作作出承诺， 如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行 自我指导和自我控制， 自我指导和自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且 一般而言，每个人不仅能够承担责任， 会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备作出正确决策的能力， 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而 不仅仅领导者才具备这一能力

　　针对有能力但无意愿的R3 针对有能力但无意愿的 与员工共同承担决策的责任 满足员工想要知道的需求 专注于结果 使员工与工作结果相联系来激 励并使销售代表答应负责 • 探讨“忧惧”的原因 探讨“忧惧” 针对有能力但感不安的R3 针对有能力但感不安的R3 • 由领导与员工共同决策 • 决定下一步的行动 • 鼓励和支持